PRIVATE EQUITY
Wertsteigerung beginnt in der Produktion
Private-Equity-geführte Unternehmen ticken anders. Sie brauchen Geschwindigkeit – aber mit Substanz. Entscheidungen müssen datenbasiert, konsequent und oft unter hohem Zeitdruck getroffen werden. Strategien werden nicht „entwickelt“, sondern „durchgezogen“. Was zählt, ist nicht die schöne Vision, sondern die harte Realität auf dem Shopfloor – messbar an EBIT, Cashflow und Exit-Fähigkeit.
Ich kenne diese Welt. Und ich arbeite gerne in ihr – weil sie Klarheit verlangt. In einem meiner prägendsten Mandate kam ich als Werkleiter zu einem Unternehmen, das gerade für rund 90 Millionen Euro an einen Private-Equity-Investor verkauft worden war. Der Standort war in Schwierigkeiten: hohe Ausschussquoten, unklare Verantwortlichkeiten, verschleppte Projekte, ein zerrüttetes Verhältnis zur Belegschaft. Ich wurde geholt, um Ordnung zu schaffen.
Innerhalb von vier Jahren haben wir das Unternehmen neu aufgestellt: Wir haben die Abläufe standardisiert, ein belastbares Kennzahlensystem eingeführt, die Führungskultur verändert und die Produktion so reorganisiert, dass Kunden wieder Vertrauen fassten. Parallel dazu haben wir in Entwicklung und Qualität investiert – aber gezielt, fokussiert und immer mit Blick auf Return on Investment.
Als das Unternehmen vier Jahre später weiterverkauft wurde, lag der Verkaufspreis bei 390 Millionen Euro – ein mehr als vierfacher Wertzuwachs. Natürlich war das Ergebnis Teamarbeit. Aber ohne die Stabilisierung und Optimierung des operativen Geschäfts wäre dieser Exit nie gelungen.
Private Equity braucht keine Schönredner, sondern Menschen, die Verantwortung übernehmen – operativ, strukturell und kulturell. Menschen, die sofort handlungsfähig sind, Führung übernehmen, Klartext reden, Umsetzungsdruck erzeugen und gleichzeitig das Team mitnehmen. Menschen, die sowohl die Logik der Investoren als auch die Sprache der Mitarbeiter verstehen.
Ich bringe beides mit: Erfahrung auf Werkleiter-, COO- und CEO-Level in PE-Portfoliounternehmen – und die Fähigkeit, aus Chaos wieder Kontrolle zu machen. Mein Fokus liegt dabei immer auf nachhaltiger Wertsteigerung: auf messbare Erfolge im Hier und Jetzt, die das Unternehmen auch nach dem Exit stabil weitertragen.
Mein Beitrag: Ich schaffe Strukturen, die wirken – weil sie sich im operativen Alltag bewähren. Und weil sie Wert schaffen, der über den Exit hinaus Bestand hat.