PROZESS- & EFFIZIENZOPTIMIERUNG
Wer die Strategie geschärft und die Organisation neu aufgestellt hat, braucht als nächsten Schritt Klarheit über die operativen Abläufe. Denn ohne belastbare Prozesse bleibt jede Veränderung Stückwerk – und jede Führungsentscheidung läuft ins Leere.
Prozess- und Effizienzoptimierung beginnt nicht mit der Frage „Was können wir schneller machen?“, sondern mit der Frage „Was tun wir überhaupt – und warum?“
In vielen Unternehmen sind Prozesse historisch gewachsen, durch Einzelfälle verbogen und von Gewohnheiten geprägt. Es gibt Doppelarbeit, unnötige Schleifen, Abstimmungsschluchten und Schattenprozesse – und niemand hat den Überblick, wo das eigentliche Problem beginnt.
Ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Prozessanalyse ist ➡️ Die Stakeholder Value Analyse. Denn häufig machen Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten auf Prozessschwächen aufmerksam, lange bevor diese im Controlling oder in Kennzahlen sichtbar werden. Wenn Kunden abspringen, weil Lieferungen zu spät oder fehlerhaft ankommen, oder wenn Mitarbeiter über ständige Rückfragen, Suchzeiten und fehlende Verantwortlichkeit klagen, dann sind das präzise Hinweise auf strukturelle Prozessprobleme.
➡️ Die Stakeholder Value Analyse (SVA) ( liefert damit nicht nur eine strategische Fokussierung, sondern auch eine operative Priorisierung: Wo behindern Prozesse heute die Erwartungen derer, auf die es wirklich ankommt?
In meiner Arbeit geht es deshalb zuerst darum, die reale Wertschöpfung sichtbar zu machen.
- Wie fließt Information?
- Wo entstehen Wartezeiten?
- Wo liegt Verantwortung – und wo wird sie vermieden?
Ich beobachte Abläufe vor Ort, führe Gespräche mit Schlüsselpersonen und übersetze Prozesslogik in Alltagsverständnis. Erst wenn alle Beteiligten das gleiche Bild von der Realität haben, kann man gezielt verbessern.
Dies gilt übrigens auch für das notwendige Herunterbrechen von Konzern- oder Unternehmenszielen und strategischen Plänen. Viel zu oft werden diese hochglanzsicher in Elefantenrunden gut vermarket, verkauft, abgesegnet und finanziert. Was aber vergessen wird, ist, sie auch in machbare und verständliche Pläne für diejenigen zu Übersetzen, die den Mehrwert auf dem Shop-Floor letztendlich kreieren sollen.
Effizienz ist kein Ziel an sich – sie ist ein Ergebnis. Und dieses Ergebnis entsteht durch klare Standards, durchlaufstabile Prozesse und die konsequente Reduktion von Verschwendung. Dabei setze ich auf Prinzipien aus Lean und Six Sigma, aber immer angepasst an das jeweilige Umfeld. Denn nicht jeder Mittelständler braucht Kaizen-Boards – aber jeder braucht Klarheit über Abläufe, Rollen und Ziele.
In vielen Fällen geht es gar nicht darum, große Systeme umzustellen, sondern kleine Störungen abzustellen. Ein unterschätzter Engpass, ein zu komplexer Freigabeprozess oder eine unklare Schichtübergabe können mehr Schaden anrichten als jede strategische Fehlentscheidung. Deshalb arbeite ich operativ: direkt auf dem Shopfloor, im Entwicklungsteam oder in der Auftragsbearbeitung – dort, wo Prozesse leben.
Der entscheidende Hebel liegt fast immer in der Verantwortungsklarheit.
- Wer entscheidet?
- Wer darf stoppen?
- Wer muss liefern?
Sobald diese Fragen sauber beantwortet sind, steigen Tempo, Qualität und Verlässlichkeit fast automatisch. Dann wird Effizienz nicht mehr gemessen, sondern erlebt – von Mitarbeitern wie von Kunden.
Prozess- und Effizienzoptimierung ist keine Methode für Effizienzfanatiker, sondern ein Führungsinstrument für Unternehmen, die handlungsfähig werden wollen. Es geht nicht darum, Menschen schneller arbeiten zu lassen, sondern darum, ihnen das Arbeiten zu erleichtern. So entsteht Zeit für Qualität, Konzentration und Kundenfokus – und das spürt man im Ergebnis.