STAKEHOLDERFOKUS - WARUM?
Warum Stakeholderfokus heute über den Unternehmenserfolg entscheidet
Lange galt die Idee, dass Unternehmen in erster Linie den Eigentümern verpflichtet sind. „Shareholder Value“ hieß das Dogma, dem sich viele Firmen, Vorstände, Manager und Berater verschrieben hatten. Wer ein Unternehmen führte, sollte es vor allem für die Anteilseigner profitabel machen. Die Logik dahinter war einfach: Wenn es den Eigentümern gut geht, geht es dem Unternehmen gut.
Doch diese Sichtweise greift heute zu kurz. Spätestens seit der Jahrtausendwende – und verschärft in der heutigen krisenanfälligen, vernetzten Wirtschaftswelt – zeigt sich: Unternehmen überleben nicht nur durch Bilanzoptimierung, sondern durch den Fokus auf alle Interessengruppen, Vertrauen und ordentliche Arbeit. Und Vertrauen entsteht intern wie extern – bei all den Menschen und Institutionen, die ein direktes Interesse am Unternehmen haben: den STAKEHOLDERN. Wer die Reise aus der Krise bei den STAKEHOLDERN beginnt, wird wesentlich besser aus ihr herauskommen.
Wer sind diese STAKEHOLDER?
STAKEHOLDER – das sind Kunden, Mitarbeiter und Führungskräfte, Lieferanten und Partnerfirmen, Eigentümer und Aktionäre, Banken und andere Geldgeber, Behörden, Medien und die Gesellschaft. Jede dieser Gruppen kann heute entscheidend zum Überleben eines Unternehmens beitragen – oder es aktiv beschleunigt zu Fall bringen. Diese Erkenntnis ist das Herzstück meiner Methode, mit der ich seit über 30 Jahren Unternehmen durch schwere Krisen begleite.
Ein Beispiel: Ein Kunde als Tipping Point
Bei einem früheren Projekt – einem Unternehmen aus dem Maschinen-und Anlagenbau – begann die Krise leise. Eine Handvoll Großkunden war unzufrieden: Liefertermine wurden nicht gehalten, Qualitätsthemen häuften sich. Einer dieser Kunden – ein Weltmarktführer in seiner Branche – reduzierte ohne große Ankündigung seine Bestellungen. Auf Nachfrage erklärte er: „Wir glauben nicht mehr, dass Sie das in den Griff bekommen.“ Er hatte intern bereits – ohne dies zu kommunizieren – einen Zweitlieferanten aufgebaut. Diese Entscheidung hatte weitreichende Folgen. Innerhalb weniger Wochen rutschte der Umsatz gefährlich ab. Andere Kunden folgten – teils aus Sorge, teils weil sie die Abwanderung des Lead Customers als Signal werteten. Die Stimmung im Vertrieb kippte. Die Produktion musste mit Kurzarbeit reagieren. Die Bank forderte zusätzliche Sicherheiten. Was wie eine rein operative Herausforderung aussah – Liefertreue! Qualität! – war in Wahrheit ein Vertrauensverlust. Ein STAKEHOLDER hatte sich abgewendet. Und das ganze System geriet ins Wanken.
STAKEHOLDER VALUE vor Shareholder Value
In solchen Momenten zeigt sich, warum STAKEHOLDER Management nicht nachgelagert betrachtet werden darf.
Der Fokus auf den Shareholder Value – also die finanzielle Wertsteigerung für Eigentümer – ist nur dann sinnvoll, wenn das Fundament stimmt. Und das Fundament sind funktionierende, belastbare, von Vertrauen geprägte Beziehungen zu den STAKEHOLDERN.
Wenn STAKEHOLDER VALUE geschaffen wird, folgt Shareholder Value automatisch.
Eine gut ausgearbeitete Methode beginnt daher nicht bei der Bilanz, sondern bei den Problemen, die von STAKEHOLDERN wahrgenommen werden – beim Vertrauensverlust, der vielleicht schon länger im Raum steht. Eine solche Methode sollte deshalb zuallererst analysieren:
- Welche Erwartungen haben Kunden, Mitarbeiter, Banken oder Lieferanten – explizit und unausgesprochen?
- Wo gibt es Vertrauensverluste, die nicht thematisiert wurden?
- Wer entscheidet im Ernstfall, ob ein Unternehmen überlebt oder fällt?
Die Macht der STAKEHOLDER-Gruppen
- Kunden kündigen Verträge oder wandern zur Konkurrenz ab – oft lange bevor der Umsatzrückgang messbar wird.
- Mitarbeiter leisten nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen in Schlüsselfunktionen – und machen es damit von innen heraus handlungsunfähig. Die Probleme der Firma sprechen sich schnell herum. Es wird schwer, neue, gute Mitarbeiter zu rekrutieren.
- Lieferanten und Partner stellen kurzfristig auf Vorkasse um, stoppen kritische Lieferungen oder setzen enge Fristen – was den Betrieb sofort ins Stocken bringt.
- Eigentümer und Gesellschafter verlieren das Vertrauen in das Management, blockieren notwendige Investitionen oder entziehen dem Unternehmen die strategische Rückendeckung.
- Banken und Finanzierer verschärfen die Kreditbedingungen oder fordern sofortige Rückzahlungen – oft mit gravierenden Liquiditätsfolgen.
- Regulatorische Institutionen verschärfen Auflagen, untersagen Betriebsteile oder verhängen Strafen – was Krisen dramatisch beschleunigen kann.
- Die Gesellschaft – von Öffentlichkeit über Medien bis zu Anwohnern – kann durch Imageverlust, Protest oder Shitstorms die Reputation und Akzeptanz massiv untergraben.
STAKEHOLDER VALUE ist der Maßstab – alles andere ist Methode
Im Zentrum jeder erfolgreichen Transformation steht das STAKEHOLDER VALUE – nicht als Schlagwort, sondern als operative Guideline. Wer Veränderung gestalten will, muss zuerst die entscheidenden Fragen stellen:
- Was erwarten unsere Stakeholder – Kunden, Mitarbeiter, Banken, Lieferanten, Eigentümer?
- Warum wurden diese Erwartungen bisher nicht erfüllt – bewusst oder unbewusst?
- Welche Risiken entstehen daraus – für Stabilität, Vertrauen und Zukunftsfähigkeit?
Die STAKEHOLDER-zentrierte Analyse ist keine Zusatzbetrachtung, sondern der Ausgangspunkt jeder ernst gemeinten Restrukturierung oder Neuausrichtung. Sie liefert die Grundlage für eine klare, differenzierte Priorisierung entlang der STAKEHOLDER-VALUE-Trajektorie:
Was muss kurzfristig gesichert, mittelfristig verändert und langfristig neu gedacht werden – für wen, warum und mit welchem Ziel?
Denn STAKEHOLDER VALUE entsteht nicht auf einmal – er wird Schritt für Schritt aufgebaut.
Er ist das Ergebnis konsequenter Führungsarbeit, abgestimmter Kommunikation und belastbarer Umsetzung. STAKEHOLDER MANAGEMENT: Der Weg
Dafür braucht es aktives STAKEHOLDER MANAGEMENT: einen strukturierten, transparenten Kommunikationsplan, der Erwartungen nicht nur managt, sondern ernst nimmt – und regelmäßig Rückmeldung gibt, sowie weiteres Vorgehen abstimmt und vereinbart.
Besonders in instabilen Phasen hat sich hier der Ansatz von Hanspeter Zürcher bewährt: die „Insel-Methode“. Sie schafft Orientierung durch greifbare Zwischenziele – verständlich, vorhersehbar und verbindlich. Inmitten von Unsicherheit brauchen Stakeholder Inseln der Orientierung: Punkte, an denen sie sehen, dass Fortschritt stattfindet, an denen sie "abgeholt" werden und Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten können. So entsteht Vertrauen, Schritt für Schritt – und mit Vertrauen entsteht Bewegung.
STAKEHOLDER VALUE ist der Kompass.
STAKEHOLDER MANAGEMENT ist der Weg.
Und beides gemeinsam führt zu einem nachhaltigen Weg aus der Krise.
Hier gelangen Sie zu den detaillieren Besprechungen der Methoden ➡️ Die Stakeholder Value Analyse (SVA) und ➡️ Die Stakeholder Management Methode (SMM)