PHARMAINDUSTRIE
Case Study: Erfolgreicher Turnaround eines deutschen Werks in der pharmazeutischen Industrie
Ausgangssituation
Ein weltweit führender Hersteller von Drug-Delivery-Systemen stand vor erheblichen Herausforderungen in seinem deutschen Produktionsstandort. Trotz eines Jahrzehnts starken Wachstums (+350 % in Umsatz und Personal) war die finanzielle Performance unzureichend. Die hohen Betriebskosten, verschärft durch Qualitätsprobleme, Lieferverzögerungen und unzureichende Kundenorientierung, gefährdeten langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Werks.
Gleichzeitig verschlechterte sich die interne Stimmung: Die Mitarbeiterfluktuation stieg, insbesondere in Richtung besser bezahlter Positionen in der benachbarten Schweizer Pharmaindustrie, und die Beziehung zum Betriebsrat war angespannt. Die Organisation litt unter mangelnder Führungsstärke, ineffektiven Strukturen und geringer Disziplin, während operative Ineffizienzen die Rentabilität weiter belasteten. Vor diesem Hintergrund erwogen die neuen Eigentümer ernsthaft eine Verlagerung der Produktion in kostengünstigere Regionen.
Identifizierte Kernprobleme
Eine umfassende Standortanalyse deckte die zentralen Problemfelder auf:
- Strukturelle Defizite: Unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Führungsstärke, ineffektive Meetings und mangelnde Umsetzungskultur
- Finanzielle Herausforderungen: Hohe Betriebskosten, stagnierende Umsätze und unzureichende Profitabilität
- Kunden- und Lieferperformance: OTIF (On-Time-In-Full) weit unter den Erwartungen, steigende Reklamationsquote und sinkende Kundenzufriedenheit
- Mangelnde Mitarbeitermotivation: Hohe Fluktuation, steigender Krankenstand und geringe Identifikation mit dem Unternehmen
- Fehlende methodische Exzellenz: Keine etablierten Problemlösungsmethoden, mangelnde Lean-Disziplin und ineffiziente Produktionsplanung
Interventionsstrategie
Um das Werk zu stabilisieren, wurden gezielte Maßnahmen entlang einer dreistufigen Turnaround-Strategie implementiert:
Stabilisierungsphase: Sofortmaßnahmen zur Krisenbewältigung
- Fokus auf finanzielle Ergebnisse: Identifikation und Umsetzung von schnellen Kostenreduktionsmaßnahmen
- Sofortige Verbesserung der OTIF-Performance: Restrukturierung der Planung und Steuerung zur Steigerung der Liefertreue
- Umfassendes Kommunikationskonzept: Einführung regelmäßiger Stakeholder-Updates zur Wiederherstellung des Vertrauens von Kunden, Eigentümern und Mitarbeitern
Strukturelle Neuausrichtung:
- Reorganisation der Führungsebene: Neue Managementstrukturen mit klaren Verantwortlichkeiten
- Restrukturierung der Produktion: Ausrichtung der Produktion auf Kernprozesse
- Implementierung einer modernen Meeting- und Reporting-Kultur: Einführung von KPI-getriebenen Performance-Reviews und Problem-Solving-Sitzungen
- Etablierung einer Lean-Kultur: Umsetzung von 5S-Programmen und Prozessoptimierungen zur Effizienzsteigerung
- Verbesserung der Mitarbeiterbindung: Einführung eines Employee-Engagement-Programms zur Stärkung der Unternehmenskultur
Nachhaltige Transformation:
- Strategisches Wachstum: Implementierung eines Programms zur Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten
- Talententwicklung: Intensive Schulungen und Trainings zur Verbesserung von Führungskompetenzen und Problemlösungsmethoden
- Nachhaltige Kundenorientierung: Einführung des Programms „Heute wissen, was unsere Kunden morgen brauchen“
Ergebnisse & Impact
Die konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen führte innerhalb von fünf Jahren zu einer signifikanten Transformation des Werks:
- Steigerung des Unternehmenswerts von €90 Mio. (2014) auf €416 Mio. (2019)
- Umsatzwachstum von €84 Mio. (2014) auf €115 Mio. (2018), bei konstanter Mitarbeiterzahl
- Verbesserung der Profitabilität (EBITDA) von €9 Mio. (2014) auf €26 Mio. (2018)
- Erhebliche Effizienzsteigerungen
- OTIF-Verbesserung von 89 % auf 97 %
- Reduzierung von Qualitätsmängeln und Reklamationen
- Stärkung der Mitarbeiterbindung:
- Engagement Score von 5,7 (2016) auf 7,8 (2018)
- Beteiligungsrate an Mitarbeiterumfragen von 52 % (2016) auf 95 % (2018)
- Gewinnung neuer Kundenprojekte im Wert von €30 Mio.
Durch die Kombination dieser Faktoren wurde nicht nur das Überleben des Standorts gesichert, sondern er konnte sich als leistungsfähige und zukunftsfähige Produktionseinheit im Konzern etablieren.